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Secteur Protection sociale Eurogroup Consulting

Vue d'Ensemble

Dire que le paysage de la protection sociale est en profond bouleversement relève du lieu commun, tant son histoire est marquée par de multiples évolutions. Le véritable fait nouveau de ces cinq dernières années ne réside donc pas tant dans les changements opérés que dans leurs motivations. Là où le système (dans ses finalités, sa gouvernance ou son administration) se modifiait par la volonté politique exprimée par les élus de la République, des syndicats ou de la mutualité, il se transforme à présent quasiment exclusivement par l’impérieuse nécessité d’en réduire les coûts. Cette pression, nouvelle dans son intensité, atteint chaque acteur du paysage, organismes de sécurité sociale, institutions de retraite et de prévoyance, mutualité et, par extension, tous les acteurs de l’assurance de personne.

Si chacun comprend les raisons de la pression financière, il est en revanche intéressant d’analyser les conséquences de cette contrainte sur l’ensemble du système. Car bien loin de se traduire par une simple approche budgétaire au nom de laquelle la productivité augmenterait sans fin et sans raison, la pression sur les coûts questionne la valeur ajoutée, les rôles et la finalité même de chacun des rouages du système de protection sociale français.

La première conséquence que l’on peut observer réside dans la déconnexion grandissante entre le concept de services et le concept de proximité. Historiquement, les acteurs de la protection sociale, pour les régimes de base comme pour les régimes complémentaires, ont mis en place des organisations visant à liquider les prestations à l’endroit même où les publics étaient accueillis. Les contraintes logistiques et technologiques expliquant ces choix ayant disparu depuis bien longtemps, c’est la pression financière qui impose à présent de  transformer les organisations. Le mouvement est largement commencé : fusion dans la quasi-totalité des réseaux de sécurité sociale, vastes opérations de concentration des acteurs privés (mutualistes comme paritaires), mutualisation d’activité quand il n’y a pas fusion.

Mais deux écueils doivent encore être surmontés. Le premier, bien connu, consiste à fusionner des institutions sans faire évoluer réellement les organisations : on encapsule l’existant dans une méta-structure juridique, et dorénavant, tout est comme d’habitude. Le second, à l’inverse, consiste à laisser dériver les tendances jacobines, si chères à la France, selon lesquelles le central est prédominant. Pour atteindre les objectifs financiers, mais aussi et simultanément, pour réussir à améliorer la qualité de service, à continuer l’irrigation des territoires et à maintenir un sens et une qualité du travail des collaborateurs, les transformations en cours doivent reposer sur un principe de subsidiarité bien conçu, permettant de définir ce qui gagne à être conçu et fait au national, au régional et au local. Ce principe ne sera pas identique d’un acteur à l’autre, mais c’est son partage et la qualité de sa conception qui permettront d’aboutir à des modèles efficients et acceptés par ceux qui les feront vivre.   

La seconde conséquence de cette pression financière consiste en une redistribution ou un partage des rôles des différents acteurs, au nom de l’efficacité et au détriment des anciennes frontières. C’est ainsi que dorénavant l’Acoss gère le recouvrement du RSI et de Pôle Emploi, que la CNAF gère le RSA pour le compte des départements et que la Cnamts commence à gérer certains régimes spéciaux ou la part RO (Régime Obligatoire) de quelques mutuelles. Ce mouvement ne s’arrêtera plus. L’Agirc Arrco repense au niveau fédéral sa relation avec ses publics, jusqu’alors confiée aux institutions membres. Certains administrateurs du RSI comme de la MSA appellent de leurs vœux la création d’un grand régime des indépendants regroupant agricole et non agricole. La loi a d’ores et déjà prévu que le périmètre d’activité de l’Acoss en matière de gestion de trésorerie s’étende à près d’un millier de partenaires. Les parlementaires remettent en question la gestion du RO par les mutuelles étudiantes… 

Au global, le fonctionnement en silo qui caractérisait le système français de protection sociale va devoir progressivement laisser la place à des approches transversales, conjuguant les efforts et les ressources d’acteurs bien souvent aujourd’hui en lutte entre eux. Ainsi en matière de santé, régimes obligatoires, régimes complémentaires, laboratoires pharmaceutiques, professionnels de santé, fournisseurs de biens et services médicaux, spécialistes du traitement de données vont avoir tout intérêt à coopérer pour inventer les modalités de gestion de la santé de demain, sans doute davantage orientées vers le préventif que vers le curatif.  De la même façon, les collectivités territoriales sont amenées à jouer un rôle nouveau en matière de protection sociale : cofinancement des innovations sur les pratiques médicales (maisons de santé, télémédecine…), mise en place de contrat complémentaire santé groupe pour les populations en difficulté, coordination des actions dirigées vers les personnes âgées…

Dans ce contexte, les acteurs, quelle que soit leur famille d’origine, doivent trouver de nouvelles valeurs ajoutées, se préparer à de nouveaux rôles, prendre conscience de leurs atouts pour les valoriser et accepter de travailler avec des partenaires aux métiers, aux histoires et aux buts très variés.

Concevoir, accompagner et concrétiser ces transformations dans leurs dimensions humaines, technologiques et organisationnelles : voilà le métier d’Eurogroup Consulting.

L'offre Eurogroup Consulting - Protection sociale Eurogroup Consulting

Vos Préoccupations

Rapprochement et partenariats

- Recherche de partenaire
- Définition de projet politique
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Innovations produits et services

- Définition de gamme de produits santé, prévoyance, vie
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- Accompagnement à la mise en œuvre des nouveaux services

Adaptation aux évolutions réglementaires

- Evaluation des conséquences d’une nouvelle réglementation (ANI, Solvabilité II, ACS, contrat responsable…)
- Définition de stratégies offensives et défensives
- Accompagnement des transformations nécessaires de l’entreprise

 

Transformation des organisations

- Définition de cibles organisationnelles et de plan de cheminement intégrant les contraintes économiques, sociales et culturelles des entreprises
- Assistance à l’émergence de culture nouvelle suite à un rapprochement
- Accompagnement des évolutions managériales et culturelles 
- Définition et accompagnement dans la mise en œuvre de stratégies digitales
- Adaptation des réseaux de distribution, des fonctions centrales et des organes de gestion

 

Maîtrise des coûts et amélioration de la performance

- Définition et mise en œuvre de projets d’excellence opérationnelle
- Définition et déploiement de projets d’accompagnement managérial
- Audit et convergence de systèmes d’information
- Optimisation de processus et d’organisation, incluant l’assistance à maîtrise d’ouvrage sur les évolutions SI associées

 

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